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03月27日

戴尔大中华区总裁杨超,杨超math,杨超 新东方,戴尔笔记本,戴尔官网,戴尔笔记本 戴尔手提电脑报价 ,戴尔台式电脑

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杨超,现任戴尔全球副总裁、戴尔大中华区总裁,以及大中华区消费及中小企业事业部总经理。全面负责戴尔大中华区业务战略、政府公众关系以及企业社会责任,同时负责戴尔大中华区消费及中小企业部门的全面业务,以及戴尔公司在台湾和香港地区的整体运营。

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【经典语录】

》戴尔已经不同于五年前了。它已经跨越了转型期,转型为全球的IT解决方案供应商。

》我们一直倡导让技术服务于客户的成长,让技术服务于需求。在制定策略时,戴尔必须从客户和市场出发,将客户满意度作为衡量业务成长的指标。

》成熟市场的直销需求比较大,而新兴市场对非直销渠道的需求会更多。

》在过去的每次收购中,员工都表现出了极大的热情,因为这些收购大大增强了戴尔作为世界级IT解决方案提供商的话语权,满足了市场的需求。

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【NO】CYXF1-0383;参考时间:2011年10月15日

导读:这还是印象中那家以直销闻名于世的电脑生产商戴尔吗?在本刊最近对戴尔大中华区总裁杨超的采访中,他多次强调,我们已经不是五年前的戴尔了,戴尔已经从传统的PC老大转型为提供从服务器到系统整合等全面服务的IT技术供应商,与惠普、IBM一决高下。数据为证:戴尔刚刚发布的2012年二季度财报显示,二季度实现收入157亿美元,商用业务收入为128亿美元。在中国市场,它保持了20%的强劲增长势头,尤其在大中型企业和政府及医疗行业确立了牢固的服务提供商角色,打败了全球对手。


戴尔大中华区总裁杨超


这种优势得益于以客户为导向的公司文化。这一直是戴尔的强项,但正如杨超指出的,戴尔不仅力求为客户提供开放、性能出色、高性价比的服务解决方案,更要利用每次客户接触的信息帮助公司整合资源,创造新的需求。的确,“客户导向”、“供应商伙伴关系”、“服务提供商”都让人感到并不陌生,但在戴尔中国如何将它们整合在一起的商业实践是极具创新性的:开发多渠道的销售模式,以更激进的方式推进服务网络,快速消化被收购公司,高质量的员工培训及服务。


团队的执行力在高速的变革中达到了新的效率和水平。戴尔中国率先将NPS(客户净推荐值)引入所有员工的业绩评价系统中,将客户满意度作为员工评价的重要依据。“除了让技术服务于客户的需求,戴尔别无选择。”杨超说。他和公司管理层组成了客户响应领导小组,通过新媒体用最快的速度反馈客户的需求。不仅如此,他还倡导在公司内部打造学习型组织,开展大规模培训,以服务的心态创造员工满意的工作氛围,“让员工有学习的动力和满足客户的成就感,员工才能创造最佳的客户体验”。


这些措施,为戴尔中国获取了竞争优势——紧密协同的团队以更灵活、更高效和更专业的方式合作。以下是本刊编辑王亦丁对杨超的采访摘录。

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《财富》(中文版)问:回顾戴尔的转型,变化是什么?

杨超答:解决方案的需求增长非常快。反映在业务构成里,解决方案的份额是终端份额的两倍以上。2012年第一季财报显示,中国市场的增长为22%。今年3月份,戴尔成都全球运营基地奠基;6月份,在上海设立了亚太及日本地区第一个解决方案中心;7月份,在敦煌召开了戴尔高层客户峰会,许多大型企业和相关政府机构出席了会议……这些都反映了戴尔的变化——通过一系列的收购和资源整合,让戴尔具备服务于不同消费群体的能力,包括公共医疗、教育、金融、中小企业客户及消费者。


戴尔已经不同于五年前了。它已经跨越了转型期,转型为全球的IT解决方案供应商。我们在中国的业务蒸蒸日上,这得益于客户的厚爱、合作伙伴的支持和员工的努力。就地域布局而言,我们在成都和厦门建立了两大运营基地,扩大了厦门原有的服务功能,将原先由马来西亚工厂供货的台湾地区转由厦门运营中心供货。成都面向中国西部市场及未来的国际市场,上海和北京是戴尔在中国的管理基地,上海主要是研发和大型企业业务的团队,北京则是CSMB(消费和中小企业事业部)和公共事业的管理人员,大连的呼叫中心服务大陆、日本和韩国市场。

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问:如何将全球的策略与中国的战略相结合,达到最优的资源利用?

答:我们一直倡导让技术服务于客户的成长,让技术服务于需求。在制定策略时,戴尔必须从客户和市场出发,将客户满意度作为衡量业务成长的指标。对于中国员工的业绩考核,除了业务指标之外,我们内部在CSMB部门中试点推行NPS的考核评估,通过用户的正面评价和负面评价相减,评价用户满意度。


这个指标考核来自于戴尔员工内部的Tell Dell系统。我们经过比较发现,NPS高的区域业绩也相应优异。在刚刚结束的2012财年Tell Dell系统评估中,戴尔中国有94%的员工参与其中。员工需要回答涉及激励型领导、支持团队、倾听与分享、最佳雇主等4个方面的100多道问题,戴尔中国在所有的指标上超过全球和亚太。例如,有91%的员工认同“我感觉我的工作与戴尔息息相关”,有93%的员工认同“领导激励我全力以赴”,这说明,员工与公司的目标是一致的,其次是我们的团队具有执行力。

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问:组织结构的调整也在适应这种变化?

答:以客户为导向,要对组织结构进行调整。例如,原来商用和家用是两个事业部,但事实上消费业务的客户群和中小企业的客户群有许多相似性,而公共事业和大型企业也有类似的需求。因此,戴尔目前成立了两大业务部门,即PLE(公共事业和大型企业事业部)和CSMB(消费和中小企业事业部),此外还有戴尔服务部门。


以组织架构调整为背景,针对中国市场的需求,戴尔中国进行了许多商业模式的创新。例如,率先以多渠道的模式开展业务,商用领域的全球商业合作伙伴事业部(Global Commercial Channel)是通过跟戴尔的商业合作伙伴一起推动业务成长的组织机构,给客户不同于直销的购买体验。成熟市场的直销需求比较大,而新兴市场对非直销渠道的需求会更多。因此,我们在中国开发了多渠道的模式和网络覆盖。几年下来,这个模式在中国成功运作,对戴尔的全球渠道和销售产生了积极的影响,被推广到印度、巴西、南非、中东。此外,戴尔在中国市场以更激进的方式推动服务网络建设,因此,我们在中国大力推进完善客户服务体验的实践,推进了上门服务、远程服务、服务体验中心等。当然,我们还有戴尔服务(中国)有限公司提供咨询服务。

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问:推动在中国发展非直销渠道的经验是什么?

答:勇于变革的精神和推动创新的愿望尤其重要,这也是多渠道战略在中国成功的重要因素。长期以来,戴尔的直销模式被奉为商业经典写进教科书,做零售是很多人无法想象的。但是,市场变化要求戴尔随之应变,成功的直销模式并不是我们的宗教,戴尔应根据市场和客户随时变化。在中国,我们充分发挥直销的优势,通过电话、网站、客户中心了解客户的需求,通过多渠道的分工和整合满足客户的需求。比如,在零售商店里,客户上网购买我们的产品、设备和服务。不久之后,我们将利用直销系统支持零售合作伙伴。

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问:与客户沟通一直是戴尔的强项,如何利用新媒体?

答:在戴尔,每个部门每个季度都有客户大会,不同的区域邀请不同的代表参加客户会议,除了日常的客户沟通与服务之外,我们将戴尔所有的产品及服务整合起来,更贴近合作伙伴,更贴近市场。此外,戴尔利用新媒体与客户交流沟通,在内部规定了线上客户反馈的处理周期,分成不同级别的响应速度给客户反馈,最高级别是3小时之内,最晚是在24小时之内。以3小时反馈为例,1小时左右的时间用于完成所有部门相关领域工作组成员的内部沟通,大家马上积极响应激活流程。此外,我们有专门的戴尔售后服务微博账户,采取日报、紧急报告、周报、季报、群体性用户意见反馈汇总的形式。

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问:即使如此,戴尔似乎在平板和智能手机上慢了一步。

答:戴尔有自己的平板战略。我们不是追随者,我们要回答的是“客户需要平板做什么”。戴尔最早发布的五英寸平板电脑Streak5,这是一款跨界的产品。我们发现,市场上有人喜欢更大的屏幕,带来更好的阅读与浏览体验,但最好还能装在口袋里,还可以当作手机来用。当我们发布十英寸平板电脑Streak10 Pro时,它独特的价值在哪里?它可以切换家用和商用两个界面,商务人士不用携带更多的电脑设备。在适合的时候,我们也将推出纯企业的平板解决方案,这都是用户真实的需求和体验。


戴尔的战略绝不是人云亦云地跟随竞争对手。我们更多在企业移动应用策略上树立竞争力。比如,企业级客户更关注员工的个性化设备。员工在不同设备上做不同的事情,企业很难管理。如何实现设备之间的互联?如何对数据流进行控制,同时考虑信息安全和防火墙布置,即设备整合和信息流?目前,戴尔可以为客户提供软件Stage,实现在戴尔的设备间切换,在不同终端间进行互联和同步。接下来,戴尔将尝试通过丰富而完备的产品和解决方案更好地满足不同客户的需求,提供下一代数据中心解决方案、存储、移动互联产品及咨询服务,不同尺寸的移动终端解决方案等。

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问:原有的优势在转型中如何延续?如何实现跨部门协作?

答:戴尔的供应链管理是不断优化的过程,它要求跨部门的协作,不光是把后台工作做好,也要求市场人员对市场有更透彻的理解和精准的预测,才可以确保后台更完善的准备。我们相信,正是戴尔的供应链体系,包括多样化的渠道,让我们更准确地了解市场的需求。


转型为全面的IT服务解决方案供应商后,戴尔的服务部门为所有的业务部门提供跨部门的支持,即全球合作伙伴事业部服务于PLE和CSMB两个部门。在接触客户时,戴尔的咨询顾问首先了解用户需要什么样的解决方案,然后,销售部和市场部会进行下一步的安排。6月28日,戴尔亚太及日本地区第一家解决方案中心在上海成立,戴尔可以根据客户的需求,在其中搭建虚拟环境的测试。通过这种测试与反馈,了解客户的需求并且调整。因此,戴尔服务部门不是某个产品线或者某个业务线的问题,它是协调各个部门资源满足客户需求的头脑中枢。

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问:公共事业(如政府和医疗业务)方面,戴尔中国是如何拓展市场并且确立优势的?

答:我们收购了佩罗,它是全球领先的医疗服务公司,同时整合了毕博在中国的业务。戴尔具备了最佳能力,可以为客户(尤其是医疗客户)提供管理咨询及解决方案,针对客户的需求提供个性化的整合解决方案。近两年间,戴尔进行了10宗收购,强化了我们提供解决方案的能力,在教育、医疗、金融、中小企业、动漫等行业确立了竞争力。例如,戴尔在成都华西医院成功测试了“移动临床计算”解决方案。医院要处理纷繁复杂的电子病历、临床等信息,以往各个科室之间无法共享信息,如今从信息流、存储、终端设备上,通过戴尔完整的全线解决方案,实现了医院内部的信息化。

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问:如何将被收购公司的能力转化为戴尔中国的竞争力?

答:戴尔全球仍然保持积极的收购势头,通过收购,具备了服务客户的能力和技术。我们收购Compellent之后,首先进行了内部人员架构的调整和筹备,组织技术培训,目的在于了解被收购公司的技术优势,同时结合中国市场的需求。第二步,根据客户需求整合资源,调整策略,培训员工。所有的全球收购都需要与中国客户的需求结合,因此,EqualLogic在中国销售旺盛,Compellent强势增长。同时,我们也在考虑是否能在中国本土市场收购,服务于戴尔整体业务的增长。


在收购过程中,学习和培训至关重要,理解被收购公司的技术、产品、解决方案,才能整合进现在的体系,实现为我所用。在过去的每次收购中,员工都表现出了极大的热情,因为这些收购大大增强了戴尔作为世界级IT解决方案提供商的话语权,满足了市场的需求。

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问:最后谈谈戴尔的云战略吧?

答:首先,我们提供的是整体的解决方案,而且不仅服务于大企业客户,也服务于中小企业客户;从终端来讲,我们正在建立云服务的基础,通过技术储备、基础设施能力,以及整合服务的能力,满足云客户的需求。戴尔对云计算是最有话权权的。以后再谈云的时候,我们更愿意告诉你我们在中国的实践,而不仅仅只是概念。 

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